負責公司信息化實施管理工作近六年時間，有成功經(jīng)驗，也走過彎路（總的應該還不錯，最少在同行業(yè)里，算前幾名吧），下面就以財務主導的視角聊聊集團公司信息化建設的思路和方法。
一、立足根本、明確目標
首先企業(yè)要明白，信息化不是樣子工程，也不是救世主，信息化工程最終只是個管理手段和管理工具，可以錦上添花，可以快速提高企業(yè)管理水平，但不能脫離企業(yè)實際。所以信息化工程的建設與發(fā)展要做好兩個結(jié)合：一是與企業(yè)管理水平相結(jié)合，二是與企業(yè)業(yè)務類型相結(jié)合。管理水平較弱就不要指望一步到位，比如以前公司就沒有正經(jīng)搞過預算管理，那全面預算的模塊暫時就不要上。企業(yè)是多元化集團，上系統(tǒng)時就要注意兼容性，找開放性強的。
調(diào)查清企業(yè)實際情況，下一步就是明確目標。目標可以分成戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層級，戰(zhàn)略目標可以定的大一點，時間也可以長一點，五年十年規(guī)劃都不奇怪。戰(zhàn)略目標的目的是指明方向，少走彎路。戰(zhàn)術(shù)目標就要定的細致，可操作性強，每一年到每一個月要做什么都要有詳細計劃。所以戰(zhàn)術(shù)目標的制定者一定要了解企業(yè)經(jīng)營和管理情況，信息化系統(tǒng)最終收效甚微，甚至失敗一般都是制定計劃時脫離實際所致。
二、從上至下，先易后難，
信息化建設必須是一把手工程，一位強而有力的領(lǐng)導支持是前提。因為信息化系統(tǒng)工程，涉及各公司所有部門、所有人員，沒有領(lǐng)導大力推動根本無法進行。具體實施時也要自上而下的規(guī)劃和推進，如果從下級公司先開始最后歸集的信息就會五花八門，無法使用。
三、總體規(guī)劃，分步實施
因為所在公司是個多元化的集團公司，規(guī)劃時我們的第一目標是加強集團的集中管控能力，具體步驟是：
1、先上總賬系統(tǒng)，總賬系統(tǒng)是基礎，先把所有公司的科目、主要賬務處理方法，報表模版先統(tǒng)一，這樣信息才方便歸集和使用。
2、再上資金系統(tǒng)，資金是企業(yè)的血液，也是核心資源，把資金管住了，管理的抓手也就有了，通過資金系統(tǒng)還可以歸集所屬單位資金，集中調(diào)度使用，實現(xiàn)效益最大化。
3、合同管理，以前公司有大額合同管理制度，重大合同要審批，可下屬單位上報時可能滯后甚至不報批，通過合同管理可以及時掌握下屬公司經(jīng)營動態(tài)，如果不報批，系統(tǒng)也可以控制（未經(jīng)審批的合同資金系統(tǒng)可以控制使其無法對外支付）。
4、客商管理，客商管理有兩個重要功能，一是通過客商管理系統(tǒng)對客商進行分級管理，那些客商是A級的，可以授信，那些客商是B級的，只能現(xiàn)貨現(xiàn)款，通過系統(tǒng)都能控制，從而把控經(jīng)營風險；二是通過客商管理與資金管理相結(jié)合，實現(xiàn)集中采購，比如可以指定幾個客商為集團戰(zhàn)略供應商，要求所屬單位只能在這幾家公司采購，在其他供應商采購的，資金無法支付，通過集中采購，提高議價能力，降低舞弊風險。
5、預算管理，預算管理也可以與總賬系統(tǒng)結(jié)合發(fā)揮作用，超預算的支出，憑證無法生成（這是初級階段，最好的管控是與供應鏈系統(tǒng)結(jié)合）。
6、人力資源管理，人力資源系統(tǒng)與總賬、預算、資金系統(tǒng)結(jié)合，所屬單位員工的調(diào)動，升降、進出都要經(jīng)過上級審批，未經(jīng)審批，工資無法發(fā)放，通過人力資源系統(tǒng)，可以最大限度的把人力資源管好。
四、用好人，用對人
信息化建設說起來容易干起來難，工作習慣一旦固化，想改變就很難，實施時阻力會很大。所以用對人很重要。上面要有懂行、懂管理的領(lǐng)導支持。中間要有負責能干的中層執(zhí)行，下面要有一批管理員及時提交改進建議。這里要特別強調(diào)的是軟件商的實施人員也很重要，現(xiàn)在的用友、金蝶等國內(nèi)大的軟件商都有一個問題就是人員流失太快，缺少懂技術(shù)又懂管理有實施人員，無法提供更多經(jīng)驗。一個好的實施人員對信息化工程意義重大。
五、做好個性化開發(fā)
信息化建設時面臨的最大問題就是標準化的軟件功能不能完全符合自己的需求，而完全定制開發(fā)的項目成本太高、周期太長、風險太大，而且開發(fā)者能力不足可能還不如標準化的產(chǎn)品。所以個性化開發(fā)是相對經(jīng)濟的選擇。所謂個性化就是結(jié)合企業(yè)的實際情況進行開發(fā)，這時要注意的是開發(fā)的不能太隨意，一要符合內(nèi)控要求，二要符合系統(tǒng)要求。
六、推進業(yè)務財務一體化，做好風險控制
信息化工程最大的難點就是業(yè)財一體化，信息化建設失敗一般都失敗在這里。因為所謂一體化其實指的是信息一體化，業(yè)務信息與財務信息按說是互聯(lián)互通的，財務信息來自業(yè)務信息，脫離業(yè)務論財務是無本之木；業(yè)務信息需要轉(zhuǎn)化成財務信息（語言），才能讓管理層更好的利用和掌握。我相信大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務信息與財務信息都有不一致的現(xiàn)象，有時是及時性問題，有時就是管理問題，如果差距較大會影響信息披露的真實性，還會影響管理層的判斷，進而產(chǎn)生經(jīng)營風險。
業(yè)財一體化就是把業(yè)務信息與財務信息打通，業(yè)務信息無障礙的自動轉(zhuǎn)化成財務信息，中間不得有人為的干預，這也是內(nèi)部控制的基本要求。一體化的過程需要財務部門與業(yè)務部門共同推進業(yè)務流程的標準化、規(guī)范化、信息化。所以說一體化是一個流程再造的過程。實施人員光精通業(yè)務是不夠的，還要有良好的溝通能力和管理能力。業(yè)務人員希望最大程度的自由，財務人員則希望按流程走，這是矛盾的。怎么平衡好就全靠實施人員的智慧了。
七、以財務為核心還是以業(yè)務為核心
這是個無解的問題，做為財務人員我當然想以財務核心，這樣工作起來很方便，目前的國內(nèi)軟件商主流就是從財務角度做產(chǎn)品，因為一家公司的信息化往往就是從財務軟件開始的，有了基礎再推其他模塊就會方便得多。可企業(yè)的核心永遠是業(yè)務，如果業(yè)務需求得不到滿足，實施阻力大事小，影響經(jīng)營管理就麻煩了。所以以那個為核心還是要根據(jù)企業(yè)實際情況來，多元化的集團公司我個人建議還是以財務核心，可以最大限度發(fā)揮集中管控的功能。產(chǎn)品比較單一或者單體公司可以先從供應鏈開始，業(yè)務優(yōu)先么。
通過幾年的信息管理，我發(fā)現(xiàn)信息化建設對所有人尤其是財務人能力的提高與發(fā)展提供了一個極好的機遇，建議財務人員積極參與和推動企業(yè)的信息化進程，通過信息化，了解企業(yè)管理流程，提高管理經(jīng)驗和水平，最后提升自己。